специализированную деятельность. Ценятся талант, выдающиеся способности, умение быстро и хорошо делать конкретную работу. Расходы на профессиональную подготовку невелики. Преобладают' краткосрочные виды обучения и тренинга по конкретным видам деятельности. Формальные, количественные механизмы целеполагания и контроля. Индивидуальное принятие решений. Минимальное участие рабочих в делах фирмы. Им дают только ту информацию, которая нужна для выполнения непосредственных обязанностей. М ежду работниками преобладают формальные контакты, диктуемые производственной необходимостью. Укрепление и развитие межличностных связей не рассматривается как фактор повышения эффективности производства. Изменения осуществляются решительно, «хирургическим методом». При оценке работника и его продвижений главным критерием являются личные заслуги и качества лидера. Компании не считают целесообразным оказывать своим работникам социальную помощь. Распространен принцип «дикой упси» тепличные условия отрицательно сказываются на способности к активным действиям и выживаемости. В рамках развития рассматриваемой модели управления человеческими ресурсами особый интерес для специалистов представляет модель, разработанная и уже в течение многих лет применяемая американской корпорацией ШМ. В модели IBM содержится и успешно реализуется множество оригинальных элементов, делающих эту корпорацию совершенно непохожей па западные и японские компании. IBM не вписывается в каноны «рационального» менеджмента и, тем не менее, на протяжении многих лет стабильно добивается весьма красноречивых результатов. Последнее позволяет д у ш и ъ что поиски и находки IBM не только не лишены смысла, но и достойны распространения и заимствования. 72 |
кадров и столь же быстрое их профессиональное продвижение. Если этого не происходит, специалисты проявляют нетерпение и подумывают о своей неудачной карьере и переходе в другую фирму. Работник ориентирован на узкую специализированную деятельность. Ценятся талант, выдающиеся способности, умение быстро и хорошо делать конкретную работу. Расходы на профессиональную подготовку невелики. Преобладают краткосрочные виды обучения и тренинга по конкретным видам деятельности. Формальные, количественные механизмы целеполагания и контроля. Индивидуальное принятие решений. Сверху вниз, быстро. Минимальное участие рабочих в делах фирмы. Им дают только ту информацию, которая нужна для выполнения непосредственных обязанностей. Между персоналом преобладают формальные контакты, диктуемые производственной необходимостью. Укрепление и развитие межличностных связей не рассматривается как фактор повышения эффективности производства. Изменения осуществляются решительно, «хирургическим методом». При оценке работника и его продвижений главным критерием являются личные заслуги и качества лидера. Компании не считают целесообразным оказывать своим работникам социальную помощь. Распространен принцип «дикой утки» тепличные условия отрицательно сказываются на способности к активным действиям и выживаемости. Япония: Человеческий фактор на первом плане. Повышенное внимание к работникам. Сильное чувство лояльности работников и их отождествление себя с корпорацией, готовность к самоограничению во имя «своей» фирмы. Руководитель ведет себя как член единой команды. Ярко проявляется дух корпоративности, «группивизм». Коллективная ответственность за 85 фанатичной централизации управления в том, что касается немногих коренных ценностей, и максимальной автономии вплоть до цехов и рабочих групп. Эти принципы вместе с разработанной теми же авторами управленческой схемой «семи С» компании «Маккинси» (семь взаимосвязанных переменных блоков Совместные ценности, Структура, Стратегия, Сумма навыков, Состав работников, Стиль управления, Системы и процедуры), обеспечивающие эффективность управления фирмой, стали по существу заповедями преуспевающего предпринимателя. В них в сжатой форме раскрыты и стратегия, и тактика управления образцовой фирмой. Судьба предложенной модели оказалась счастливой: модель теперь широко известна в мире пе только теоретикам, но и практикам менеджмента. Модифицированные модели, которые сформировались на американской основе и в американских условиях, но содержат много характерных признаков японского менеджмента, стали называться системами управления типа Z. У.Г.Оучи в своей книге «Теория Z» обосновал благотворность симбиоза американской и японской моделей и необходимость всячески поддержать и стимулировать эту тенденцию развития системы управления персоналом в США. Особый интерес для специалистов по управлению представляет модель, разработанная и уже в течение многих лет применяемая американской корпорацией IBM. Дело тут не только в том, что IBM в максимальной степени использует арсенал теории «Z» и японской системы управления, но и в том, что в модели IBM содержится и успешно реализуется множество оригинальных элементов, делающих эту корпорацию совершенно непохожей на западные и японские компании. IBM не вписывается в каноны «рационального» менеджмента и, тем не менее, на протяжении многих лет стабильно добивается весьма красноречивых результатов. Последнее позволяет думать, что поиски и находки IBM не только не лишены смысла, но и достойны распространения и заимствования. |