Проверяемый текст
Каюмова, Надия Тагировна; Управление индивидуальной, групповой и организационной эффективностью (Диссертация 2006)
[стр. 72]

специализированную деятельность.
Ценятся талант, выдающиеся способности, умение быстро и хорошо делать конкретную работу.
Расходы на профессиональную подготовку невелики.
Преобладают' краткосрочные виды обучения и тренинга по конкретным видам деятельности.
Формальные, количественные механизмы целеполагания и контроля.
Индивидуальное принятие решений.

Минимальное участие рабочих в делах фирмы.
Им дают только ту информацию, которая нужна для выполнения непосредственных обязанностей.
М ежду
работниками преобладают формальные контакты, диктуемые производственной необходимостью.
Укрепление и развитие межличностных связей не рассматривается как фактор повышения эффективности производства.
Изменения осуществляются решительно, «хирургическим методом».
При оценке работника и его продвижений главным критерием являются личные заслуги и качества лидера.
Компании не считают целесообразным оказывать своим работникам социальную помощь.
Распространен принцип «дикой
упси» тепличные условия отрицательно сказываются на способности к активным действиям и выживаемости.
В рамках развития рассматриваемой модели управления человеческими ресурсами особый интерес для специалистов представляет модель, разработанная и уже в течение многих лет применяемая американской корпорацией ШМ.
В модели IBM содержится и успешно реализуется множество оригинальных элементов, делающих эту корпорацию совершенно непохожей
па западные и японские компании.
IBM не вписывается в каноны «рационального» менеджмента и, тем не менее, на протяжении многих лет стабильно добивается весьма красноречивых результатов.
Последнее позволяет д у
ш и ъ что поиски и находки IBM не только не лишены смысла, но и достойны распространения и заимствования.
72
[стр. 85]

кадров и столь же быстрое их профессиональное продвижение.
Если этого не происходит, специалисты проявляют нетерпение и подумывают о своей неудачной карьере и переходе в другую фирму.
Работник ориентирован на узкую специализированную деятельность.
Ценятся талант, выдающиеся способности, умение быстро и хорошо делать конкретную работу.
Расходы на профессиональную подготовку невелики.
Преобладают краткосрочные виды обучения и тренинга по конкретным видам деятельности.
Формальные, количественные механизмы целеполагания и контроля.
Индивидуальное принятие решений.

Сверху вниз, быстро.
Минимальное участие рабочих в делах фирмы.
Им дают только ту информацию, которая нужна для выполнения непосредственных обязанностей.
Между
персоналом преобладают формальные контакты, диктуемые производственной необходимостью.
Укрепление и развитие межличностных связей не рассматривается как фактор повышения эффективности производства.
Изменения осуществляются решительно, «хирургическим методом».
При оценке работника и его продвижений главным критерием являются личные заслуги и качества лидера.
Компании не считают целесообразным оказывать своим работникам социальную помощь.
Распространен принцип «дикой
утки» тепличные условия отрицательно сказываются на способности к активным действиям и выживаемости.
Япония: Человеческий фактор на первом плане.
Повышенное внимание к работникам.
Сильное чувство лояльности работников и их отождествление себя с корпорацией, готовность к самоограничению во имя «своей» фирмы.
Руководитель ведет себя как член единой команды.
Ярко проявляется дух корпоративности, «группивизм».
Коллективная ответственность за 85

[стр.,88]

фанатичной централизации управления в том, что касается немногих коренных ценностей, и максимальной автономии вплоть до цехов и рабочих групп.
Эти принципы вместе с разработанной теми же авторами управленческой схемой «семи С» компании «Маккинси» (семь взаимосвязанных переменных блоков Совместные ценности, Структура, Стратегия, Сумма навыков, Состав работников, Стиль управления, Системы и процедуры), обеспечивающие эффективность управления фирмой, стали по существу заповедями преуспевающего предпринимателя.
В них в сжатой форме раскрыты и стратегия, и тактика управления образцовой фирмой.
Судьба предложенной модели оказалась счастливой: модель теперь широко известна в мире пе только теоретикам, но и практикам менеджмента.
Модифицированные модели, которые сформировались на американской основе и в американских условиях, но содержат много характерных признаков японского менеджмента, стали называться системами управления типа Z.
У.Г.Оучи в своей книге «Теория Z» обосновал благотворность симбиоза американской и японской моделей и необходимость всячески поддержать и стимулировать эту тенденцию развития системы управления персоналом в США.
Особый интерес для специалистов по управлению представляет модель, разработанная и уже в течение многих лет применяемая американской корпорацией IBM.
Дело тут не только в том, что IBM в максимальной степени использует арсенал теории «Z» и японской системы управления, но и в том, что в модели IBM содержится и успешно реализуется множество оригинальных элементов, делающих эту корпорацию совершенно непохожей на западные и японские компании.
IBM не вписывается в каноны «рационального» менеджмента и, тем не менее, на протяжении многих лет стабильно добивается весьма красноречивых результатов.
Последнее позволяет думать,
что поиски и находки IBM не только не лишены смысла, но и достойны распространения и заимствования.

[Back]