|
6. Максимальное делегирование полномочий и ответственности исполнителям низшего уровня. 7. Намеренное ограничение деятельности линейных руководителей. S. Поощрение несогласия и расхождений во взглядах. 9. Поощрение широких горизонтальных связей. 10. Институционализация изменений. Постоянное проведение изменений, диктуемых жизнью и позволяющих бороться с закостенелостью и бюрократизмом. Изменение управленческих структур, придание им гибкости, подвижности и форм, адекватных изменениям внешних условий; В управлении человеческими ресурсами у нас в стране имеется своя специфика. Прежде всего, необходимо четко зафиксировать исходное положение, т.е. формализовать тс реальные модели, которые фактически действуют в российских условиях. В общем случае применяются три основные модели: 1. Жесткая (или формальная, административная, авторитарная) модель. 2. Мягкая (или неформальная, социально-психологическая, органическая) модель. 3. Комбинированная модель, которая в достаточно сбалансированной форме сочетает в себе элементы и жесткой, и мягкой модели; при этом удельный вес элементов каждой модели может меняться в зависимости от типа преобладающего труда, менталитета наемной рабочей силы и уровня управленческой культуры, которые характерны для данной организации или для да! 11юго предприятия. Какую же модель управления человеческими ресурсами организации следует считать предпочтительной в отечественных условиях? Есть ли объективные предпосылки, которые предопределяют эффективное использование той или иной модели управления персоналом? Таких предпосылок как минимум три. Первая это уровень развитияуправленческой культуры. Вторая это культурно-образовательный уровень наемной рабочей силы. И третья это уровень развития техиико74 |
высших управляющих. 6. Максимальное делегирование полномочий и ответственности исполнителям низшего уровня. 7. Намеренное ограничение деятельности линейных руководителей. 8. Поощрение несогласия и расхождений во взглядах. 9. Поощрение широких горизонтальных связей. 10. Институционализация изменений. Постоянное проведение изменений, диктуемых жизнью и позволяющих бороться с закостенелостью и бюрократизмом. Изменение управленческих структур, придание им гибкости, подвижности и форм, адекватных изменениям внешних условий. Наиболее эффективная модель управления персоналом (российская модель). Прежде всего, необходимо четко зафиксировать исходное положение, т.е. формализовать ту реальную модель, которая фактически действует в данной организации, ассоциации, на предприятии. В отечественной управленческой практике можно найти немало предприятий, которые по сумме элементов тяготеют к неформальным (мягким) моделям типа Z и японской модели. И все-таки наиболее распространенной и потому наиболее типичной является формальная (жесткая) американская модель: со строго детерминированными структурой, связями, функциями и обязанностями, со столь же детерминированными контролем, оценкой и оплатой труда. Существует три основные разновидности модели: 1. Жесткая (или формальная, административная, авторитарная) модель. 2. Мягкая (или неформальная, социально-психологическая, органическая) модель. 3. Комбинированная модель, которая в достаточно сбалансированной форме сочетает в себе элементы и жесткой, и мягкой модели; при этом удельный вес элементов каждой модели может меняться в зависимости от типа преобладающего труда, менталитета наемной рабочей силы и уровня управленческой культуры, которые характерны для данной организации или 90 Какую же модель управления организацией или предприятием следует считать предпочтительной в отечественных условиях? Есть ли объективные предпосылки, которые предопределяют эффективное использование той или иной модели управления персоналом? Таких предпосылок как минимум три. Первая это уровень развития управленческой культуры. Вторая это культурно-образовательный уровень наемной рабочей силы. И третья это уровень развития технико-технологической базы производства. Все три предпосылки действуют одновременно и взаимно обусловлены. Обычно считается, что если на производстве наблюдается четкое разделение труда, есть четко обозначенные функции, а результаты труда каждого работника измеряются с помощью количественных показателей, то налицо все предпосылки для американской модели; если же функции размыты, а результаты труда измерять количественными показателями неразумно, то рационально брать за основу японская модель. Однако жизнь оказывается значительно сложнее. И в отечественной, и в зарубежной практике, даже там, где по всем объективным показателям надо применять неформальную (мягкую) модель, все же в основном применяется жесткая американская модель, в лучшем случае с некоторыми элементами японской модели. Чаще всего этот выбор следствие недостаточности управленческой культуры и низкого уровня развития персонала. Решая проблему, связанную с выбором модели управления и проведением соответствующих перемен, следует учитывать два подхода: а) стратегический (генеральный, долгосрочный); б) тактический (избирательный, дифференцирующий, учитывающий конкретную специфику составляющих, рассчитанный на ближайшую перспективу). Стратегический подход диктует выбор в пользу мягкой, неформальной модели. Это обусловлено следующими факторами: 1. На примере отдельных корпораций и стран, где последние 9! для данного предприятия. |