|
Анализ внедрения систем бюджетирования в ИАПФ позволяет сформулировать основные требования к организации бизнес-процесса бюджетирования основными из которых являются: наличие на предприятии единого документа регламентирующего бюджетный процесс; организация бюджетного комитета; установление жесткой финансовой дисциплины; выстраивание приоритетов в финансах; четкое разграничение полномочий и ответственности служб. Учитывая вышеизложенные факторы, препятствующие эффективному процессу бюджетного планирования, рекомендуется в первую очередь разработать организационные аспекты построения системы бюджетирования на предприятии. Для этого бюджет следует рассматривать как систему организационного взаимодействия центров планирования и центров финансовой ответственности, направленную на составление обоснованных бизнеспрогнозов по функциональным областям деятельности предприятия и дальнейшего получения на их основе бизнес-заданий посредством финансовохозяйственного моделирования. В этих целях необходимо предусмотреть следующую организационноуправленческую модель бюджетного процесса в ЗАО УК «Губкинагрохолдинг» (рис. 8). Управление бюджетированием необходимо начинать с назначения директора по бюджету, отвечающего за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов. Директором по бюджету обычно назначается финансовый директор, он выступает в качестве штатного эксперта и координирует действия отделов. Для управления бюджетным процессом в ИАПФ следует создать бюджетный комитет, в который должны войти руководители верхнего звена, консультативная группа и внешние консультанты. Это постоянно действующий орган, занимающийся тщательной проверкой стратегических и финансовых планов. Он даёт рекомендации, разрешает разногласия и оперативно |
тельской деятельности ИАПФ, а также интересов ИАПФ в целом и его подразделений. Как правило, корректировка краткосрочного бюджета не допускается даже при появлении форс-мажорных обстоятельств. Принцип декомпозиции бюджетов заключается в том, что каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня. В соответствии с этим бюджетирование можно представить как цепочку управленческих действий: сначала сверху от центрального руководства ИАПФ поступает информация о целях и стратегии развития его вниз к руководству подразделений, затем снизу вверх поступают первоначально составленные проекты бюджетов ЦФО, которые после корректировки принимаются и доводятся обратно снизу вверх до руководства ЦФО. Составление первоначальных проектов бюджетов должно осуществляться «снизу вверх» от нижнего уровня руководства подразделениями к верхнему. При этом менеджеры нижнего уровня управления должны учитывать при разработке бюджетов свои ЦФО стратегические указания руководства ИАПФ в целом. В ситуации, когда руководство ИАПФ держит в секрете от менеджеров ЦФО свои стратегические планы, эффект от бюджетирования резко уменьшается, поскольку разрабатываемые менеджерами бюджеты не будут соответствовать фактическому направлению развития ИАПФ. Эффективное формирование бюджетирования в ИАПФ возможно при соблюдении следующих требований к его организации: наличие единого документа, регламентирующего бюджетный процесс; организация бюджетного комитета; установление жесткой учетной и финансовой дисциплины; выстраивание приоритетов в учете и финансах; четкое разграничение полномочий и ответственности отделов и служб. Проведенный анализ состояния организации управленческого учета в ИАПФ «Россошь-молоко» позволил нам обосновать алгоритм подготовки, при |