|
нового стиля, новой разновидности управления менеджмента взаимоотношений с потребителями (Customer Relationship Management CRM). Степень развития индивидуального менеджмента и конкретные примеры его реализации в системе «вуз образовательная услуга потребитель» — наиболее эффективный показатель устойчивого процветания высшего образовательного учреждения. 3.2. Методика создания отдела стратегического управления социальнотрудовыми отношениями в вузе Повышение эффективности стратегии управления социальнотрудовыми отношениями в вузе — задача, которая требует пересмотра всей организационной структуры вуза с учетом появления новых, ранее не существовавших (или видоизмененных), функций. Опыт показывает, что сегодня даже в крупных и успешно развивающихся вузах отсутствие взаимодействия между различными уровнями управленческой иерархии и отсутствие скоординированных действий по решению вопросов стратегического развития социально-трудовых отношений способны достаточно быстро свести на нет все их преимущества. Сегодня на базе крупных университетов (институтов, академий и т.п.) необходимо создавать структуры, которые возьмут на себя ответственность за ведение внешней и внутренней социально-трудовой политики образовательного учреждения: такие структуры должны быстро и четко реагировать на изменения, происходящие вовне, соответствующими изменениями внутри вуза. Ключевой задачей деятельности подобных структур является постоянное и закономерное совершенствование социально-трудовых отношений в вузе и адаптация его на рынке образовательных услуг. 110 |
В качестве средства повышения эффективности этого вида планирования ввиду высокого дефицита знания может быть признана только координация планов в форме внутривузовского согласования. Важный аспект обоснования эффективности такого согласования заключается в инновационном характере самого стратегического планирования. Это выражается, в частности, в том, что оно не только исходит из сложившихся условий работы образовательного учреждения, но и влияет на них и даже создает новые предпосылки успешной деятельности. Поэтому наиболее предпочтительна горизонтальная координация планов, так как любая форма вертикальной координации по иерархическим уровням может снизить инновационный эффект планирования. Для эффективности внутривузовского согласования планов характерна координация, протекающая параллельно с процессом разработки образовательных услуг. Только таким образом вуз может гибко реагировать в процессе планирования на изменения в кадровых и информационных потребностях. Дефицит знания наблюдается и в отношении самих стратегических планов. Они представляют собой неполное описание будущего состояния, которое допускает возможность самых разных интерпретаций и дальнейшей конкретизации, а также внесения поправок на этапе реализации планов. Отсюда необходимость в постоянной обратной связи между формированием намерений и их осуществлением для систехматической конкретизации стратегических альтернатив в ходе планирования и проверки планов на реальность. 3, Методические рекомендации по созданию отдела стратегического развитии образовательного учреждения Построение системы стратегического управления в образовательном учреждении — задача, которая требует пересмотра всей организационной структуры вуза с учетом появления новых, ранее не существовавших (или видоизмененных), функций. 127 Опыт показывает, что сегодня даже в крупных и успешно развивающихся вузах отсутствие взаимодействия между различными уровнями управленческой иерархии и отсутствие скоординированных действий по решению вопросов стратегического развития вуза способны достаточно быстро свести на нет все их преимущества. Как уже неоднократно доказывалось, одного отдела маркетинга, существующего на сегодняшний день в некоторых успешно развивающихся образовательных учреждениях, все же недостаточно для проведения полноценного анализа рынка услуг и определения тактики и стратегии развития вуза. На базе крупных университетов (институтов, академий и т.п.) необходимо создавать структуры, которые возьмут на себя ответственность за ведение внешней и внутренней политики образовательного учреждения: такие структуры должны быстро и четко реагировать на изменения, происходящие вовне,, соответствующими изменениями внутри вуза. Ключевой задачей деятельности подобных структур является постоянное и закономерное совершенствование вуза и адаптация его на рынке образовательных услуг. При определении стратегических целей, а также выборе вида и типа стратегии применяются разнообразные методы анализа (прогнозирования), подходы и технологии. В таблице 4 в сочетании с функциями отдела стратегического развития вуза приведен перечень основных методов и технологий, которые предъявляют высокие требования к специальной подготовке работников, занимающихся стратегическим управлением. Таблица 4 -Функции отдела стратегического развития и методы, подходы, технологии определения стратегических целей и выбора стратегии Ф ункция (вид работ, операций, действий) М етоды , подходы, технологии определения стратегических иелей и вы бора стратегии Ситуационный анализ Л1акроокружение\ • экономика и политика • обзоры, информационные обобщения, проекты, отчеты, библиографические справки, статистические рефераты 128 общественностью, план рекламных мероприятий (медиа-план), план по изучению рынка (программа маркетинговых исследований). 6. На базе крупных университетов необходимо создавать отдел стратегического развития вуза, который возьмет на себя ответственность за ведение внешней и внутренней политики образовательного учреждения: отдел должен быстро и четко реагировать на изменения, происходящие вовне, соответствующими изменениями внутри вуза. Ключевой задачей деятельности отдела стратегического развития вуза является постоянное и закономерное совершенствование вуза и адаптация его на рынке образовательных услуг. В силу специфики деятельности наиболее эффективным считается подчинение отдела стратегического развития и его руководителя непосредственно ректору вуза. В крупных образовательных учреждениях данный отдел может быть подчинен первому проректору. 7. Положение об отделе стратегического развития вузом разрабатывается специально созданной для этого группой с учетом особенностей функционирования вуза, затем выносится на обсуждение на Ученый совет и, в случае решения о принятии, утверждается ректором вуза. Положение об отделе стратегического развития вуза должно включать: общие положения, структуру и управление отделом, цели и задачи отдела, функции, права и ответственность отдела, внешние и внутренние связи, контроль за деятельностью отдела. Автор приводит детальный перечень основных методов и технологий, которые предъявляют высокие требования к специальной подготовке работников, занимающихся стратегическим управлением, в сочетании с функциями отдела стратегического развития вуза. Контроль за деятельностью отдела осуществляет ректор в соответствии с Уставом. Контроль организуется ректором вуза с участием первого проректора, проректора по маркетингу, проректора по дополнительному профессиональному образованию, бухгалтерии, ПФУ, учебно-методического управления, отдела кадров и других структурных подразделений вуза. Отдел отчитывается перед руководством вуза об итогах своей деятельности в установленном порядке. 145 |