|
— улучшить понимание проблем по управлению вузом. Контроль за деятельностью отдела осуществляет ректор в соответствии с Уставом. Контроль организуется ректором вуза с участием первого проректора, проректора по дополнительному профессиональному образованию, бухгалтерии, ПФУ, учебно-методического управления, отдела кадров и других структурных подразделений вуза. Отдел отчитывается перед руководством вуза об итогах своей деятельности в установленном порядке. Необходимо упомянуть о некоторых негативных аспектах контроля: 1. Контроль относится к классу сложных систем, ибо затрагивает цели, в которых участвуют ряд достаточно независимых подразделений. 2. Внедрение контроля связано с интересами сотрудников, которые могут сопротивляться изменениям и попыткам оценить их труд. 3. Это — продолжительное по времени внедрения нововведение, когда нужно отделить документы, реально работающие над внедрением стратегического плана от имитаторов деятельности. 4. Это — затратное нововведение, так как связано с большим объемом обучения персонала не только технике оценки, но и технике выполнения мероприятий стратегического плана. 5. Это — конфронтационное нововведение, так как связано с выявлением не выполняющих свои функции сотрудников, сообщением нежелательных новостей, ломкой сопротивления персонала, увольнениями. 6. Это — гибкое нововведение, ибо требуется постоянная модификация контроля в соответствии с наработанным опытом. Контроль за деятельностью отдела стратегического управления социально-трудовыми отношениями в вузе необходимо внедрять поэтапно. Сначала — выделить основные элементы стратегического плана, связанные с конкретными действиями и определить среди них приоритеты. Затем — определить подразделения и руководителей верхнего звена, отвечающих за эти 120 |
— выявить, какими ресурсами обладает вуз; — улучшить взаимосвязи внутри вуза; — улучшить понимание проблем по управлению вузом. Контроль за деятельностью отдела осуществляет ректор в соответствии с Уставом. Контроль организуется ректором вуза с участием первого проректора, проректора по маркетингу, проректора по дополнительному профессиональному образованию, бухгалтерии, ПФУ, учебно-методического управления, отдела кадров и других структурных подразделений вуза. Отдел отчитывается перед руководством вуза об итогах своей деятельности в установленном порядке. Необходимо упомянуть о некоторых негативных аспектах контроля: 1. Контроль относится к классу сложных систем, ибо затрагивает цели, в которых участвуют ряд достаточно независимых подразделений. 2. Внедрение контроля связано с интересами сотрудников, которые могут сопротивляться изменениям и попыткам оценить их труд. 3. Это — продолжительное по времени внедрения нововведение, когда нужно отделить документы, реально работающие над внедрением стратегического плана от имитаторов деятельности. 4. Это — затратное нововведение, так как связано с большим объемом обучения персонала не только технике оценки, но и технике выполнения мероприятий стратегического плана. 5. Это — конфронтационное нововведение, так как связано с выявлением не выполняющих свои функции сотрудников, сообщением нежелательных новостей, ломкой сопротивления персонала, увольнениями. 6. Это — гибкое нововведение, ибо требуется постоянная модификация контроля в соответствии с наработанным опытом. Контроль за деятельностью отдела стратегического развития вуза необходимо внедрять поэтапно. Сначала — выделить основные элементы стратегического плана, связанные с конкретными действиями и определить среди них приоритеты. Затем — определить подразделения и руководителей верхнего 140 общественностью, план рекламных мероприятий (медиа-план), план по изучению рынка (программа маркетинговых исследований). 6. На базе крупных университетов необходимо создавать отдел стратегического развития вуза, который возьмет на себя ответственность за ведение внешней и внутренней политики образовательного учреждения: отдел должен быстро и четко реагировать на изменения, происходящие вовне, соответствующими изменениями внутри вуза. Ключевой задачей деятельности отдела стратегического развития вуза является постоянное и закономерное совершенствование вуза и адаптация его на рынке образовательных услуг. В силу специфики деятельности наиболее эффективным считается подчинение отдела стратегического развития и его руководителя непосредственно ректору вуза. В крупных образовательных учреждениях данный отдел может быть подчинен первому проректору. 7. Положение об отделе стратегического развития вузом разрабатывается специально созданной для этого группой с учетом особенностей функционирования вуза, затем выносится на обсуждение на Ученый совет и, в случае решения о принятии, утверждается ректором вуза. Положение об отделе стратегического развития вуза должно включать: общие положения, структуру и управление отделом, цели и задачи отдела, функции, права и ответственность отдела, внешние и внутренние связи, контроль за деятельностью отдела. Автор приводит детальный перечень основных методов и технологий, которые предъявляют высокие требования к специальной подготовке работников, занимающихся стратегическим управлением, в сочетании с функциями отдела стратегического развития вуза. Контроль за деятельностью отдела осуществляет ректор в соответствии с Уставом. Контроль организуется ректором вуза с участием первого проректора, проректора по маркетингу, проректора по дополнительному профессиональному образованию, бухгалтерии, ПФУ, учебно-методического управления, отдела кадров и других структурных подразделений вуза. Отдел отчитывается перед руководством вуза об итогах своей деятельности в установленном порядке. 145 |