Проверяемый текст
Левченко Татьяна Александровна. Управление эффективностью предприятия на основе бюджетирования (Диссертация 2004)
[стр. 47]

отдельно взятого субъекта хозяйствования приносит, по мнению ряда специалистов в области планирования, довольно ощутимые результаты.
1.3.
Система бюджетов промышленного предприятия Для повышения эффективности процесса бюджетирования на предприятии механизм его функционирования должен быть непрерывным.
В этом случае тактические (краткосрочные) программы и бюджеты ориентируют подразделения фирмы в их повседневной работе, направленной на обеспечение достижения запланированных показателей в текущем периоде, а долгосрочные
и стратегические программы и бюджеты закладывают основы выполнения намеченных целей в будущем.
При этом стратегия предприятия и предусматриваемые ею цели являются исходной точкой для разработки долгосрочных планов, а также функциональных стратегий, которые, в свою очередь, позволяют наметить конкретные целевые программы.
Кроме того, при формировании долгосрочного плана, равно как и всех других, учитывается состояние внешней и внутренней среды фирмы.

После чего компания разрабатывает операционные и финансовые бюджеты текущего года с разбивкой по кварталам, а на ближайший квартал и по месяцам.
С использованием данных бюджетов формируются бюджеты структурных подразделений, а также решения руководства фирмы по текущему управлению финансами предприятия, в том числе и по контролю за их движением и использованием.
Данный процесс проиллюстрирован на предлагаемой нами схеме взаимосвязей бюджетов различных уровней (рис.
1.3), которая является, по существу, схемой взаимосвязи планов, целей и мероприятий, общефирменных бюджетов и бюджетов подразделений
с акцентом на разделение бюджетов по срокам разработки и реализации.
Бюджеты охватывают период от одного года (или менее) до десяти и 47
[стр. 20]

20 выполнение плана).
В этом случае руководство может заранее узнать о негативном развитии и своевременно принять упреждающие меры против слишком больших отклонений от плана.
Метод управления по отклонениям лежит в основе практически любых систем и методик менеджмента: относящихся к бизнесу, логистике, производству, а также чисто финансовых.
Он является одним из самых простых и распространенных механизмов управления, а при правильном применении еще и весьма эффективным.
Таким образом, до настоящего времени не существует общепринятой трактовки бюджетирования, сформулированной исходя из управления всеми аспектами деятельности предприятия.
Эффективное управление невозможно без достижения поставленных целей (как на уровне всего предприятия, так и на уровне его отдельных подразделений).
Поэтому, с точки зрения автора, под бюджетированием следует понимать подсистему управления, направленную на достижение предприятием поставленных целей и основанную на использовании иерархии бюджетов, соотносящих необходимые для этого ресурсы с источниками их покрытия.
Бюджетирование является частью системы управления, ориентированной на повышение ее эффективности.
Свое предназначение бюджетирование выполняет через функции экономического прогнозирования, планирования, контроля, координации отдельных мероприятий, регулирования, средства делегирования полномочий и мотивации персонала.
1.2.
Система целей и бюджетов промышленного предприятия Для повышения эффективности процесса бюджетирования на предприятии механизм его функционирования должен быть непрерывным.
В этом случае тактические (краткосрочные) программы и бюджеты ориентируют подразделения фирмы в их повседневной работе, направленной на обеспечение достижения запланированных показателей в текущем периоде, а долгосрочные


[стр.,21]

21 и стратегические программы и бюджеты закладывают основы выполнения намеченных целей в будущем.
При этом стратегия предприятия и предусматриваемые ею цели являются исходной точкой для разработки долгосрочных планов, а также функциональных стратегий, которые, в свою очередь, позволяют наметить конкретные целевые программы.
Кроме того, при формировании долгосрочного плана, равно как и всех других, учитывается состояние внешней и внутренней среды фирмы.

Разработка бюджетов основывается на отраслевой специфике.
Так, например, определение среднесрочного, а затем и краткосрочного планов на судоремонтных предприятиях учитывает технологические графики ремонта судов.
После чего компания разрабатывает операционные и финансовые бюджеты текущего года с разбивкой по кварталам, а на ближайший квартал и по месяцам.
С использованием данных бюджетов формируются бюджеты структурных подразделений, а также решения руководства фирмы по текущему управлению финансами предприятия, в том числе и по контролю за их движением и использованием.
Данный процесс проиллюстрирован на предлагаемой нами схеме взаимосвязей бюджетов различных уровней (рис.
1.3), которая является, по существу, схемой взаимосвязи планов, целей и мероприятий, общефирменных бюджетов и бюджетов подразделений,
изображенной на рис.
1.1 с акцентом на разделение бюджетов по срокам разработки и реализации и специфику судоремонта.
Однако следует помнить, что точность показателей долгосрочных планов значительно ниже, чем краткосрочных [5].
В российских условиях высокой неопределенности состояния внешней среды не стоит разрабатывать планы более, чем на один-два года, что является особенностью планирования и бюджетирования на отечественных предприятиях различных форм собственности.

[Back]