|
потребностей во внутреннем обновлении ее производственных, маркетинговых и финансовых подразделений. В этой связи нефтегазовые компании, как и любые другие хозяйствующие субъекты рынка, разрабатывают и осуществляют комплекс мер, направленных на достижение стратегической устойчивости и эффективности текущего функционирования. Основными инструментами активного воздействия компаний, нацеленного на реализацию этих задач, являются эффективная структурная организация компании, реалистичная производственная программа, четкое управление финансовыми потоками, агрессивный маркетинг и нацеленность на инновации [1]. Анализ опыта развития вертикально интегрированных нефтегазовых компаний России позволяет выделить некоторые общие черты их формирования. На первом этапе наиболее эффективно действующая нефтегазовая компания начинала активно поглощать аналогичные предприятия в целях увеличения объемов производства, наращивания производственной и ресурсной базы. В дальнейшем происходила интеграция с перерабатывающими компаниями, которые обеспечивали переработку добываемого сырья, с оптовыми и розничными операторами, которые осуществляли непосредственно продажу нефти и нефтепродуктов конечному потребителю. Сформированный таким образом холдинг включал огромное количество структурных подразделений, для управления которыми, в свою очередь, формировались дополнительные управленческие структуры [71]. Интенсивный (иногда даже хаотичный) рост компаний без продуманной стратегии их развития зачастую приводил к ситуации, когда нарушались базовые принципы управления (единоначалие и оптимальность количества подчиненных структурных единиц), терялась взаимосвязь и управляемость отдельных структурных подразделений компании. В настоящее время назрела острая необходимость внедрения современных методов и средств управления, которые смогли бы упорядочить все входящие и исходящие потоки в компании, систематизировать их, привести 130 |
152 Глава 4. Корпоративные системы управления как элемент повышения устойчивости работы нефтяной компании. Процесс формирования вертикально-интегрированных нефтяных компаний можно сравнить с лавиной. Эффективно действз^ощее подразделение начинало активно поглощать аналогичные предприятия и организации в целях увеличения объемов производства, наращивания производственной и ресурсной базы. В дальнейшем происходила интеграция с перерабатывающими компаниями, которые обеспечивали переработку добываемого сырья и оптовыми и розничными операторами, которые осуществляли непосредственно продажу нефти и нефтепродуктов конечному потребителю. Сформированный таким образом холдинг включал огромное количество структурных подразделений, для управления которыми в свою очередь формировались дополнительные управленческие структуры. Все это приводило к тому, что нарз^шались базовые принципы управления единоначалие и оптимальность количества подчиненных структурных единиц, терялись нити управления, развивалась бюрократическая система, приводящая к тому, что даже самый элементарный вопрос должен был пройти согласование на нескольких уровнях. Как результат потеря управляемости компании, что в конечном итоге приводило к нарушению ее устойчивости. Сегодня назрела острая необходимость во внедрении современных методов и средств з^правления, которые смогли бы )шорядочить все входящие и исходящие потоки в компании, систематизировать их, привести к единому формату представления данных, ускорить процесс принятия управленческих решений, тем самым существенно повысить управляемость целого холдинга. Одним из средств, способным в настоящее время решить эти |