|
решений. В зависимости от степени определенности выделяются три типа моделей принятия решений: > принятие решений в условиях определенности лицо, принимающее решение (ЛПР) точно знает последствия и исходы любой альтернативы или выбора решения; > принятие решений в условиях риска ЛПР знает вероятности наступления исходов или последствий для каждого решения; > принятие решения в условиях неопределенности ЛПР не знает вероятностей наступления исходов для каждого решения. В первом случае имеется однозначная, детерминированная связь между принятым решением и его исходом, критерий оптимальности и дисциплинирующие условия зависят только от стратегии оперирующей (принимающей решение) стороны и фиксированных детерминированных неконтролируемых факторов, т.е. факторов, полностью известных оперирующей стороне. Во втором случае в соответствие с теорией принятия решений выделяют два основных способа оптимизации управленческих решений: > выбор оптимального решения в условиях рыночного риска по критерию математического ожидания; У метод структурирования процесса принятия решения (формирование дерева принятия решений). При наличии определенного количества альтернатив принятия решений или последствий его принятия (или непринятия) для обоснования оптимальности используется критерий математического ожидания. В этом случае рекомендуется строить так называемую матрицу принятия решения. Для удобства восприятия ее построение целесообразно осуществлять в табличной форме (см. таблица 2.3). Оптимальное решение принимается исходя из следующего выражения: К = max(min)M(Xi), 64 |
63 Основополагающим элементом здесь выступает принятие обоснованных, взвешенных, оптимальных управленческих решений. Анализируя и сравнивая варианты принятия управленческих решений и возможные сценарии их развития, лица, принимающие решения действуют в рамках теории принятия решений. В зависимости от степени определенности выделяются три типа моделей принятия решений [17, 20]: принятие решений в условиях определенности лицо, принимающее решение (ЛПР) точно знает последствия и исходы любой альтернативы или выбора решения; принятие решений в условиях риска ЛПР знает вероятности наступления исходов или последствий для каждого решения; принятие решения в условиях неопределенности ЛПР не знает вероятностей наступления исходов для каждого решения. В первом случае имеется однозначная, детерминированная связь между принятым решением и его исходом, критерий оптимальности и дисциплинируюпще условия зависят только от стратегии оперирующей (принимающей решение) стороны и фиксированных детерминированных неконтролируемых факторов, т.е. факторов, полностью известных оперирующей стороне. Во втором случае в соответствие с теорией принятия решений выделяют два основных способа оптимизации управленческих решений: выбор оптимального решения в условиях рыночного риска по критерию математического ожидания; метод структурирования процесса принятия решения (формирование дерева принятия решений). При наличии определенного количества альтернатив принятия решений или последствий его принятия (или непринятия) для обоснования 64 оптимальности используется критерий математического ожидания. В этом случае строится так называемая матрица принятия решения. Для удобства восприятия ее построение целесообразно осуществлять в табличной форме (см. таблица И). Таблица 11. Матрица принятия оптимального решения Выбор варианта решения А, Аг А. Состояние «средьр> (S) и их вероятности (р) Si(Pi) х„ Х21 Х,1 S2(P2) Х12 Х22 Хй S,(Pi) Хи X2i х„ Оптимальное решение принимается исходя из следующего выражения: К = max(min)M(Xi), где M(xi) математическое ожидание базового показателя; М(х;) = 2;хур^,где min (max) критерий оптимизации принятия решения; Метод структурирования процесса принятия решения (дерево решений) особый графический прием, позволяющий наглядно представить логическую структуру принятия решений. Применение данного метода целесообразно в том случае, если решение принимается поэтапно или с переходом от одного варианта решения к другому меняется вероятность. Применение данного метода имеет свою специфику дерево решений создается слева направо, а анализируется в обратном направлении. При создании дерева решений необходимо разграничивать пункты принятия решений (ППР) (момент непосредственного принятия решения, характеризующийся последуюпщм возникновением неопределенности) и узлы возникновения неопределенностей (УВН) (ситуация, возникающая при принятии какого-либо решения. |