|
Большинство нефтегазовых компаний создали вертикально интегрированные структуры, объединив в едином холдинге все цепочки производственного цикла: разведка, добыча, переработка и реализация. Циркуляция и аккумулирование значительных финансовых средств компании потребовали образование банковских, страховых, инвестиционных структур. Однако в конечном итоге, такой поиск "наилучшего" управления привел к сегодняшним проблемам, связанным, прежде всего с управляемостью холдинга. Пытаясь повысить качество за счет специализации каждого структурного подразделения (отдельные компании управляют инвестиционными проектами, отдельные компании их финансируют и т.п.), компании тратят сегодня значительные суммы, чтобы реструктуризировать свою организационную структуру, сделать ее более прозрачной, способной учесть всю специфику деятельности каждого структурного подразделения, его вклад в функционирование холдинга, его значимость. Второй проблемой, которая также сказывается на устойчивости отечественных компаний, является стратегия их дальнейшего развития. Многие компании до сих пор не имеют четкой линии в своих действиях, направления развития. Как это не парадоксально, но, отдавая приоритет управлению, компания тем самым ставит под угрозу свое будущее положение. Наиболее характерно это для нефтегазовых компаний в силу высокой диверсификации. Попытка снизить издержки экстенсивными методами может дать эффект в краткосрочной перспективе, приведя компанию еще к большим затруднениям в будущем, что в конечном итоге скажется на ее устойчивости. Также использование стратегии "серых мышей" (вложение средств в прибыльные в настоящее время проекты в различных областях бизнеса, без явных стратегических целей) также не способствует укреплению ее устойчивости в будущем. Таким образом, формирование единой стратегии развития вертикально интегрированной нефтегазовой компании во многом способствует 79 |
82 Все это обуславливает рассмотрение нефтяной компании при оценке устойчивости и как экономической системы. Под экономической системой понимается совокупность организационных структур, взаимодействующих между собой и внешней средой посредством входяпщх и исходящих потоков (информационных, материальных, финансовых и др.). Структура анализа устойчивости нефтяной компании как экономической системы включает в себя два базовых блока: оценка внутренней среды компании: оценка внешней среды компании: Следует отметить, что при необходимости количество блоков может быть увеличено в соответствиями теми дополнительными задачами, которые будут стоять перед аналитиком. Графически структура и факторы, определяющие содержание каждого блока анализа представлены на рис. 10. На первом этапе осуществляется анализ внутренней среды компании с выделением основных элементов, оказывающих наибольшее влияние на ее устойчивость и определение степени влияния на них самой компанией (в лице органов управления). За последние годы нефтяные компании показывали поразительные темпы развития, увеличивая из года в год объемы добычи и переработки нефти. Большинство нефтяных компаний создали вертикальноинтегрированные структуры, объединив в едином холдинге все цепочки производственного цикла: разведка, добыча, переработка и реализация. 84 Циркуляция и аккумулирование значительных финансовых средств компании потребовали образование банковских, страховых, инвестиционных структур. Однако в конечном итоге, такой поиск "наилучшего" управления привел к сегодняшним проблемам, связанным прежде всего с управляемостью холдинга. Пытаясь повысить качество за счет специализации каждого структурного подразделения (отдельные компании управляют инвестиционными проектами, отдельные компании их финансируют и т.п.), компании тратят сегодня значительные суммы, чтобы реструктуризировать свою организационную структуру, сделать ее более прозрачной, способной учесть всю специфику деятельности каждого структурного подразделения, его вклад в функционирование холдинга, его значимость. Второй проблемой, которая также сказывается на устойчивости отечественных компаний, является стратегия их дальнейшего развития. Многие компании до сих пор не имеют четкой линии в своих действиях, направления развития. Как это не парадоксально, но, отдавая приоритет управлению, компания тем самым ставит под угрозу свое будущее положение. Наиболее характерно это для нефтяных компаний в силу высокой диверсификации. Попытка снизить издержки экстенсивными методами может дать эффект в краткосрочной перспективе, приведя компанию еще к большим затруднениям в будущем, что в конечном итоге скажется на ее устойчивости. Также использование стратегии "серых мышей" (вложение средств в прибыльные в настоящее время проекты в различных областях бизнеса, без явных стратегических целей) также не способствует укреплению ее устойчивости в будущем. Таким образом, формирование единой стратегии развития вертикально-интегрированной нефтяной компании во многом способствует укреплению ее устойчивости как в среднесрочной, так и долгосрочной перспективе. |