Проверяемый текст
Ткаченко, Ирина Николаевна. Институционально-ценностные основы эффективного развития внутрифирменных корпоративных отношений (Диссертация 2002)
[стр. 144]

работу менеджера следует исходя из долгосрочных и краткосрочных целевых нормативов, которые служат показателями успеха в достижении конечной общей цели создания новой стоимости.
Для производственных менеджеров и руководителей отделов могут быть установлены такие цели и критерии оценки труда, которые, с учетом конкретных обстоятельств, привязаны к единой стратегии деловой единицы.
Например, у производственного менеджера это могут быть целевые нормативы удельных издержек производства, качества и оборачиваемости запасов.
Для каждого отдела или функциональной области деловой единицы можно выработать свои долгои краткосрочные цели, так, чтобы в сочетании они обеспечивали выполнение общих задач, стоящих перед данной деловой единицей.
Управление стоимостью оправдывает себя и на самом высшем уровне организации.
Эта система снабжает
совет директоров и корпоративный центр информацией о стоимости различных стратегий и помогает оценивать слияния, поглощения и расформирования.
Управление стоимостью направлено на соблюдение следующих принципов: • рост эффективности организации главная цель управления стоимостью; • управление стоимостью помогает компаниям выбрать одну из альтернативных стратегий и оценить ресурсы, необходимые для ее реализации; • управление стоимостью помогает компаниям вырабатывать целевые нормативы эффективности и оценочные показатели для всех структурных элементов организации; • выявляя ключевые факторы стоимости, управление стоимостью
опреi деляет в компании зоны, требующие особого внимания со стороны менеджеров.
Необходимо учитывать, что ключевые факторы стоимости не статичны, их необходимо пересматривать в соответствии с меняющимися условиями деятельности корпорации.
Критерии и показатели, даже если мы говорим о том, что интегрирующим показателем является стоимость компании, на различных этапах развития компании будут различны, т.е.
меняется и доминирование факторов при создании стоимости.
Учет факторов стоимости, безусловно, зависит от отраслевой принадлежности, специфики деятельности предприятия.
Проблема количественного определения влияния того или иного фактора это,
145
[стр. 259]

стоимости.
Так, руководителю деловой единицы нужны данные, которые позволили бы ему количественно определить и сравнить стоимости альтернативных стратегий его предприятия.
Имея такую возможность, он будет стремиться выбрать стратегию, максимизирующую стоимость, поскольку его побуждают к этому конкретные финансовые цели, установленные для него высшим руководством, соответствующая система оценки труда и материального поощрения, а также постоянный пересмотр стратегии совместно с высшим руководством.
Оценивать работу менеджера следует исходя из долгосрочных и краткосрочных целевых нормативов, которые служат показателями успеха в достижении конечной общей цели создания новой стоимости.
Для производственных менеджеров и руководителей отделов могут быть установлены такие цели и критерии оценки труда, которые, с учетом конкретных обстоятельств, привязаны к единой стратегии деловой единицы.
Например, у производственного менеджера это могут быть целевые нормативы удельных издержек производства, качества и оборачиваемости запасов.
Для каждого отдела или функциональной области деловой единицы можно выработать свои долгои краткосрочные цели, так, чтобы в сочетании они обеспечивали выполнение общих задач, стоящих перед данной деловой единицей.
Управление стоимостью оправдывает себя и на самом высшем уровне организации.
Эта система снабжает
директоров и корпоративный центр информацией о стоимости различных стратегий и помогает оценивать слияния, поглощения и расформирования.
Управление стоимостью направлено на соблюдение следующих принципов: • Рост эффективности организации главная цель управления стоимостью; • Управление стоимостью помогает компаниям выбрать одну из альтернативных стратегий и оценить ресурсы, необходимые для ее реализации; • Управление стоимостью помогает компаниям вырабатывать целевые нормативы эффективности и оценочные показатели для всех структурных элементов организации; • Выявляя ключевые факторы стоимости, управление стоимостью
определяет в компании зоны, требующие особого внимания со стороны менеджеров.
Всю деятельность корпорации можно разбить на центры создания стоимости в разрезе функциональных направлений деятельности.
Так, структурные единицы корпорации, обеспечивающие такую функцию, как

[стр.,260]

управление человеческими ресурсами, в схеме создания стоимости будут играть весьма важную роль.
Выше мы обращали внимание на то, что компетентность, профессиональные навыки и умения характеризуют наиболее важный ресурс организации человеческий капитал.
Для того чтобы мобилизовать этот наиболее значимый ресурс на главную цель приращение корпоративной стоимости, необходимо выявить ключевые факторы стоимости по этому направлению деятельности.
Для оценки кадровой составляющей корпоративной стоимости предлагаем использовать следующие факторы: доля работников, выбывающих из организации в течение года, т.е.
уровень текучести кадров и число заявлений о приеме на работу, а также соотношение между этими двумя показателями; производительность труда в организации; сокращение иерархических уровней управления в организации, наделение полномочиями и ответственностью конкретного числа работников организации; политика оплаты и оценки результатов труда, в том числе соотношение размеров оплаты труда по уровням, соотношение вознаграждений высших руководителей и рядовых работников, доля опционов и доля денежных выплат высшему руководству; программы участия работников в акционерной собственности; частота случаев ротации руководящих кадров, условия, созданные в организации для продвижения по службе; расходы на повышение квалификации, профессиональную подготовку и переподготовку кадров; характеристика системы внутреннего информационного обмена в корпорации и другие факторы.
Необходимо учитывать, что ключевые факторы стоимости не статичны, их необходимо пересматривать в соответствии с меняющимися условиями деятельности корпорации.
Критерии и показатели, даже если мы говорим о том, что интегрирующим показателем является стоимость компании, на различных этапах развития компании будут различны, т.е.
меняется и доминирование факторов при создании стоимости.
Учет факторов стоимости, безусловно, зависит от отраслевой принадлежности, специфики деятельности предприятия.
Проблема количественного определения влияния того или иного фактора —это,
как нам представляется, вечно актуальная проблема для исследователей.
Вопрос не в точном наборе тех или иных параметров, а в выборе набора показателей, которые для конкретных обстоятельств деятельности того или иного предприятия являются наиболее оптимальными.
Необходимо учитывать, в частности, уровень развития корпорации.
Мы считаем, что чем более развита система корпоративных отношений компании, тем больше внимания обращается на приращение потенциала корпоративной стоимости за счет ее количественных и качественных со

[Back]