Проверяемый текст
Джон К. Шанк, Виджей Гошшдараджан. Стратегическое управление затратами / Пер. с англ. СПб.: ЗАО «Бизнес Микро», 1999. 288 с.
[стр. 104]

104 < ■' I n 4.
Затраты на внешний брак.
Это затраты, связанные с поставкой дефектной продукции заказчикам.
Например, выполнение гарантийных обязательств, исследование дефектов, возвраты, снятие с продажи, судебные иски и потеря репутации у заказчика.

Список составляющих каждой из четырех категорий
можно расширить (Приложение К).
Не все затраты на качество однозначно попадают в одну или другую из этих категорий.
На
основе исследований затрат на качество можно придти к следующим двум основным выводам.
1.
Стоимость качества предоставляет большие возможности.
В случаях, когда плохое качество представляет существенную статью затрат,
управление качеством дает наиболее значительные возможности для увеличения рентабельности.
2.

Предприятия вкладывают деньги в качество неправильно.
Компании тратят гораздо больше средств на
внутренний и внешний брак, чем на предотвращение и оценку.
Расходование денег на предотвращение может привести больше, чем просто к компенсирующей экономии затрат на других категориях.
Можно поддерживать или улучшать качество, и в то же время значительно снижать затраты на качество.

Смысл заключается в том, что повышение качества за счет больших затрат на виды деятельности, находящиеся «выше по течению» (затраты на предотвращение) это хорошие капиталовложения для любой организации.
Одним из эмпирических правил в этой области является то, что на каждый
рубль, который предприятие тратит на предотвращение брака, оно может, в конце концов, сэкономить десять рублей, затраченных на оценку и брак.
Эффект от капиталовложений в этапы, «расположенные в верхнем течении», может привести к получению выгоды в течение нескольких лет, но
[стр. 244]

244 4.
Затраты на внешний брак.
Это затраты, связанные с поставкой дефектной продукции заказчикам.
Например, выполнение гарантийных обязательств, исследование дефектов, возвраты, снятие с продажи, судебные иски и потеря репутации у заказчика.

Иллюстрация 13-7 дает более широкий список составляющих каждой из четырех категорий.
Не вес затраты на качество однозначно попадают в одну или другую из этих категорий.
Например,
стоимость контроля сырья и материалов может быть отнесена к затратам на оценку (обнаружение дефектов) или к затратам на предотвращение (предотвращение попадания некачественного сырья и материалов в производственный процесс).
В этих случаях отнесение конкретных затрат к одной или к другой категории является произвольным.
Пока компания использует постоянную основу .для классификации затрат, наблюдаемые с течением времени тенденции в этих категориях могут предоставить материал для важных выводов.
Иллюстрация 13-8 представляет затраты на качество для вымышленной производственной компании АБС Corporation на протяжении восьми лет.
Этот пример адаптирован на основе реального случая.
На опыте ABC Corporation и исследований затрат на качество, выполненных другими компаниями, можно придти к следующим двум основным выводам.
L Стоимость качества предоставляет большие возможности.
В случаях, когда плохое качество представляет существенную статью затрат
(25% общих затрат для ABC Corporation), управление качеством даст наиболее значительные возможности для увеличения рентабельности.
2.

Фирмы вкладывают деньги в качество неправильно.
Компании тратят гораздо больше средств на
внутрешгий и внешний брак, чем на предотвращение и оценку.
Это было справедливо для ABC Corporation в 1982 г.
В компаниях, где общие затраты на качество (TQC— total quality costs) составляют около 25% от реализации, категория 4 обычно самая значительная.
Когда TQC лежит в районе 5%, как правило, самой значительной бывает категория 1.
Забрасывание сети качества Одним из важных вопросов COQ-анализа является то, насколько широко или узко определять затраты на качество.
Это решение, во многих случаях, в значительной мере субъективно.
Например, никто бы не стал оспаривать, что зарплата контролера качества является одним из видов затрат на качество.
Но как насчет зарплаты сборщика, который тоже проверяет свою

[стр.,247]

Глава 13 247 Этот пример иллюстрирует другой важный момент.
После того как затраты на качество были собраны в каждом отделе, стало ясно, что только несколько отделов несли затраты на качество гораздо выше среднего уровня (см.
иллюстрацию 13-9).
Это давало руководству завода возможность быстро и легко достигнуть значительного снижения затрат на качество, сосредоточив усилия на эггнх отделах* ИЛЛЮСТРАЦИЯ 13-9 Затраты на качество с разбивкой по отделам, к который они относятся (Выявление отделов с большими затратами) 10044 75% Общие затраты на качество 50% Отдел !25 Отдел 82 Отдел 67 Отдел 321 Отделы 183,321 и 67 взятые вместе ответственныза более, чем90% общихзатратна качество.
Один отдел 183дает 50% затрат на качество.
Отдел 183 Взаимодействие между четырьмя рассматриваемыми категориями Расходование денег на предотвращение может привести больше, чем просто к компенсирующей экономии затрат на других категориях.
Можно поддерживать или улучшать качество, и в то же время значительно снижать затраты на качество.

Для ABC Corporation из иллюстрации 13-8 видно, что ио мере того, как качество повышалось на протяжении рассмотренных восьми лет, общие затраты на качество упали на 60%.
Эта фирма достигла такого результата, сознательно изменяя соотношение затрат на предотвращение,

[стр.,248]

248 оценку и брак.
Затраты на предотвращение и оценку брака увеличились в два раза, в то время как затраты на внутренний и внешний брак уменьшились на 80%.
Смысл заключается в том, что повышение качества за счет больших затрат на виды деятельности, находящиеся «выше по течению» (затраты на предотвращение) — это хорошие капиталовложения для любой организации.
Одним из эмпирических правил в этой области является то, что на каждый
доллар, который фирма тратит на предотвращение брака, она может, в конце концов, сэкономить десять долларов, затраченных на оценку и брак.
Эффект от капиталовложений в этапы, «расположенные в верхнем течении», может привести к получению выгоды в течение нескольких лет, но
существует некоторая задержка во времени между расходами на предотвращение и подученным в результате этих расходов снижением затрат на брак.
Когда ABC Corporation удвоила свои затраты на предотвращение в 1984 г„ немедленного снижения затрат на последующих этапах не последовало.
Это запаздывание предполагает, что при изменении соотношения затрат на качество руководство должно быть готово к некоторому росту затрат, предшествующему их снижению.
Компаниям, которые начинают внедрять TQM, следует ожидать взаимного влияния между четырьмя категориями затрат на качество.
Когда ABC Corporation удвоила затраты на оценку в 1984 г., затраты на внутренний брак резко увеличились, по затраты на внешний брак снизились еще более резко.
Это соотношение понятно.
Улучшенная система контроля приводит к выявлению большего количества дефектов до момента поступления продукции заказчику.
Руководители не должны удивляться, наблюдая, как отделы, осуществляющие ремонт и повторную обработку, перерасходуют свои бюджеты после вложения денег в оценку.
Точно так же затраты по гарантийным обязательствам и возвратам от заказчика должны продемонстрировать благоприятную тенденцию.
Таких тенденций, безусловно, можно ожидать при планировании расходов на период изменения составляющих затрат на качество.
Образцовый завод: нулевое количество дефектов, близкие к нулю затраты на качество Общее положение для четырех категорий затрат на качество заключается в том, что каждая из них содержит солидную долю постоянных затрат.
То есть предельные издержки на последнее бракованное изделие чрезвычайно высоки.
Рассмотрим стоимость качества для производства, которое имело бы нулевое количество дефектов.
Поскольку вся продукция, полученная в результате такого процесса, была бы свободна от дефектов, затра

[Back]