Проверяемый текст
Джон К. Шанк, Виджей Гошшдараджан. Стратегическое управление затратами / Пер. с англ. СПб.: ЗАО «Бизнес Микро», 1999. 288 с.
[стр. 107]

107 расходы на предотвращение брака снижают потребность в контроле качества и потенциально могут устранить затраты на внутренний и внешний брак; затрат / вуют в направлении создания хорошей репутации у покупателей путем постоянной поставки изделий, соответствующих их требованиям; руководители высшего звена должны быть нацелены на выполнение программ качества и должны принимать на себя полную ответственность за них, чтобы программы качества были эффективными.
Существует три возможных подхода к развитию и применению систем традиционного учета для поддержки комплексного управления качеством (таблица 1).
Таблица 1 Три возможных подхода к управленческому учету Автор Подход Роль традиционного учета________ деминг Кросби Джуран г» I.
Не выполнять анализ затрат на качество.
Просто вкладывать деньги в стадии, расположенные «в верхнем течений», чтобы произвести «правильную» продукцию.
II.
Осуществлять анализ стоимости качества как специальное исследование (чтобы оценить стадии управления качеством).
Не применять его как инструмент управления на постоянной основе путем периодической подготовки отчетов по стоимости качества.

III.
Периодически готовить отчеты по затратам на качество
в качестве инструмента управленческого контроля_______ Низкая ▲ ▼ Высокая Эти подходы приблизительно соответствуют рекомендациям Деминга, Кросби и Джурана.
Предприятие, выбирающее комплексное управление качеством в начале может получить выгоды при использовании подхода Джу
[стр. 252]

252 ваний в количественные показатели и мониторинга стоимости качества, на одном конце спектра, до повышенного внимания к нулевому количеству дефектов, но пренебрежению к измерениям стоимости, на другом его конце.
Среди всего этого множества мнений, однако, существует несколько общих положений: затраты на низкое качество гораздо больше, чем представляют руководители: большая часть фирм вкладывает деньги в качество не там, где нужно (скорее на исправления, чем на выполнение работ должным образом с первого раза); расходы на предотвращение брака снижают потребность в контроле качества и потенциально могут устранить затраты на внутренний и внешний брак; возможности большой экономии затрат и больших доходов существуют в направлении создания хорошей репутации у покупателей путем постоянной поставки изделии, соответствующих их требованиям; руководители высшего звена должны быть нацелены на выполнение программ качества и должны принимать на себя полную ответственность за них, чтобы программы качества были эффективными; традиционный управленческий учет (нормативные затраты, анализ отклонений накладных расходов, анализ отклонений цен па сырье и материалы и т.
п.) является большим препятствием для внедрения TQM.
Существует три возможных подхода к развитию н применению систем управленческого учета для поддержки TQM (иллюстрация 13-10).
Эти подходы приблизительно соответствуют рекомендациям
Демшгга, Кросби и Джурана.
Компания, выбирающая TQM в начале может получить выгоды при использовании подхода Джурана, который требует четкого перевода в количественные показатели затрат на качество (третий подход показан на иллюстрации 13-10).
Конечной целью следует выбирать ситуацию, когда качество становится частью культуры компании, стилем жизиа, так что измерения затрат на качество становятся необходимыми (подход Деминга).
Некоторые фирмы, экспериментировавшие с отчетами по результатам анализа стоимости качества (COQA — cost of quality analysis), такие как Texas lustrumeols и Florida Power and Light, пришли к выводу, что требования формализованной отчетности не способствуют улучшению качества* Но мы считаем, что для фирм, приступивших к реализации программы TQM, преимущества формальных отчетов о затратах достаточно важны, чтобы принять

[стр.,253]

Глава 13 253 ИЛЛЮСТРАЦИЯ 13-10 Три возможных подхода к управленческому учету Адтор 11одход Роль управленческого учета Деминг Кросби Джуран Т.
Не ныпод!ть uhllkw:щ.трит на качествоLПросто вкладывать деньги в стадии, расположенные «в верхнем течении», чтоб;;! произвести «правильную» продукцию.
П.
Осуществлять COQA как специальное исследование (чтобы оценить стадии управления качеством).
Не применять его как инструментуправления на постояннойоснове путем периодической подготовки отчетов по стоимости качества.

Ш.
Периодическиготовить отчеты по затратамна качество
(скажем, раз в год) в качестве инструмента управленческого контроля.
Низкая
Ж t Высокая некоторый риск, что отчетность породит <(игры», которые поглотят усилия по улучшению качества.
Мы убеждены, что этим риском можно управлять.
По мере того как развивается программа управления качеством, подход к отчетности по COQ может принимать различные формы.
Ниже приведены четыре различных подхода к роли контроля в TQM, 1.
COQA как регулярная отчетность и инструмент контроля (в соответствии с компромиссом Джурана FOG/PONC).
2.
Акцент на снижение PONQ включая упущенные возможности.
3.
Акцент на нефинансовую, наукоемкую информацию о производстве с целью мониторинга прогресса TQM.
а) Входные критерии — статистический контроль процесса, б) Выходные критерии соответствия.
При первом подходе формальные отчеты по COQ существуют как регулярный инструмент контроля.
Эта стратегия применялась компанией Ford

[Back]