|
149 даж. Таблица 6 трактует TTP-1 и TTP-3 как разные продукты с различными стратегиями. Следовательно, здесь не наблюдается попытка вычислить отклонение в ассортименте продаж. Основная идея такова, что хотя отклонение в ассортименте продаж всегда может быть рассчитано, концепция имеет значение только тогда, когда применимы рамки бизнеса, специализирующегося только на одном продукте. По той же причине показывают отклонения в размере и доле рынка отдельно для ТТР-1 и ТТР-3, в то время показано, что эти два вида отклонений для данных продуктов верны как для единого целого. Очевидно, что существует высокая степень субъективности в принятии решения, занимается ли предприятие одной деятельностью или же двумя. Факт, что принятие заключения по данному вопросу имеет высокую степень субъективности, не сводит на нет его важность. Приводится расчет отклонения с использованием схемы, ориентированной на управление, т.е. выявляются ключевые факторы, которые влияют на прибыль. Разбивается суммарное отклонение прибыли в соответствии с данными ключевыми факторами. При расчетах обращается внимание на отклонение прибыли при изменении любого из факторов. Затем вычисляется специфическое, отдельное воздействие каждого из факторов, изменяя только один фактор и оставляя неизменными все остальные факторы. Для более * полного понимания влияния факторов добавляются усложняющие обстоятельства последовательно, только по одному за раз, начиная с самого основного благоразумного уровня. Из таблицы видно, что отклонение валовой прибыли на ТТР 1 составило 233162 р., и на ТТР3 равно -5615 р.. Таблица 7 обобщает различные окружающие условия и соответствующие стратегические задачи. На ее основе можно сделать следующие выводы: A ТТР 1: размер рынка увеличился на 36190,54 р., доля рынка возросла на 29515,22 р., фактическая цена реализации превысила плановую на 117676 р., переменные производственные издержки снизились на 43010 р. |
Глава 7 127 бивку суммарного благоприятного отклонения в $622 ООО в соответствии с ключевыми причинными факторами, лежащими в его основе, П ФАЗА РАССМОТРЕНИЯ: ПОДХОД К АНАЛИЗУ ОТКЛОНЕНИЙ, ОРИЕНТИРОВАННЫЙ НА УПРАВЛЕНИЕ Аналитическая схема, которую предложили Шанк и Чочилл для проведения анализа отклонений на II фазе рассмотрения, включает следующие ключевые идеи: 1. Выявите ключевые факторы, которые влияют на прибыль. 2. Разбейте суммарное отклонение от прибыли в соответствии с данными ключевыми факторами. 3. Всегда обращайте внимание на отклонение прибыли при изменении любого из факторов. 4. Попробуйте вычислить специфическое, отдельное воздействие каждого из факторов, изменяя только один фактор и оставляя неизменными все остальные факторы. 5. Добавляйте усложняющие обстоятельства последовательно, только по одному за раз, начиная с самого основного благоразумного уровня. 6. Остановите процесс, когда дополнительные усложняющие обстоятельства на вновь созданном уровне не подтверждаются дополнительными полезными выводами, касающимися причинных факторов, лежащих в основе суммарного отклонения от прибыли. Иллюстрации 7-4 и 7-5 содержат объяснение суммарного благоприятного отклонения прибыли в $622 ООО, полученное при использовании вышеуказанного подхода. Для краткости большая часть вычислений была опущена. Если мы рассмотрим анализ отклонений, обобщенный в иллюстрации 7-5, то придем к ряду выводов по поводу результатов деятельности United Instruments, Inc., приведенных в иллюстрации 7-6. Таким образом, иллюстрация 7-6 наглядно показывает, что обобщенная оценка главного менеджера на II фазе рассмотрения, вероятнее всего, будет хорошей, хотя и существуют специфические области (такие как контроль за издержками производства или административными расходами), требующие внимания. Выводы в иллюстрации 7-6 резко отличаются и явно превосходят по качеству те, что были представлены по результатам I фазы рассмотрения. Но мы можем сделать еще больше. Рамки исследования требуют существенного изменения, чтобы принять во внимание нижеследующие идеи. Глава 7 131 ных бизнеса. В качестве примеров можно назвать увеличение выпуска электронных кассовых аппаратов для: NCR, электронных часов для Buiova или промышленных роботов для General Electric, Оценка результатов деятельности (II фаза рассмотрения) не учитывала отклонений в различных стратегических контекстах применительно к ЕМ и ЕЕ III ФАЗА РАССМОТРЕНИЯ: АНАЛИЗ ОТКЛОНЕНИЙ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ СХЕМЫ Мы утверждаем, что оценка результатов деятельности, которая является критическим компонентом процесса управленческого контроля, должка осуществляться с учетом стратегии, которой следует предприятие. Ранее мы указывали, что стратегия предприятия может рассматриваться в двух измерениях: ее ориентиры (расширение, поддержание достигнутого уровня, пользование достижениями) и ее конкурентные преимущества (низкие затраты, дифференциация). Такие рамки позволяют точно рассмотреть стратегическое позиционирование двух групп продуктов — электрических счетчиков и электронных измерительных приборов. Хотя оба вида являются промышленными измерительными приборами, они имеют весьма различные конкурентные условия, которые, возможно, будут требовать разработки различных стратегий. Иллюстрация 7-7 обобщает различные окружающие условия и соответствующие стратегические задачи. .................. Насколько хорошо функционировали группы электрических счетчиков а электронных измерительных инструментов в данных стратегических контекстах? Соответствующие расчеты отклонений представлены в иллюстрациях 7-8 и 7-9. Эти расчеты отличаются от сделанных на II фазе рассмотрения (см, иллюстрацию 7-4) в одном существенном отношении. Иллюстрация 7-4 рассматривала ЕМ и EI как две разновидности одного продукта, конкурирующие в рамках единой стратегии как заменители друг для друга. Таким образом, было пычислено отклонение в ассортименте продаж. Иллюстрации 7-8 и 7-9 трактуют ЕМ и EI как разные продукты с различными стратегиями. Следовательно, здесь не наблюдается попытка вычислить отклонение в ассортименте продаж. Основная идея такова, что хотя отклонение в ассортименте продаж всегда может быть рассчитано, концепция имеет значение только тогда, когда применимы рамки бизнеса, специализирующегося только на одном продукте. По той же причине иллюстрации 7-8 и 7-9 показывают отклонения в размере и доле рынка отдельно для ЕМ и EI, в то время как ил Глава 7 133 ИЛЛЮСТРАЦИЯ 7-7 Стратегический контекст двух видов бизнеса (Продолжеыие) Болеевероятная стратегия Пользоватьсядостижениями Расширять Ключевые факторы успеха {вытекающие из вероятной стратегии) ГЕоддержнватьуровень продажных цен, соответствующий уровню конкуренции Не ориентироваться ка поддержание иувеличение SOM Агрессивный контроль за издержками Проводить исследования н разработки сцепьюснижения издержекв расчетена единицу продукции Устанавливатьконкурентные цены, чтобы расширить БОМ Проводить исследования и разработки для создания более специализированных продуктов Снижать затраты благодаря эффекту кривой опыта люстрация 7-4 отражала эти два вида отклонений для данных продуктов как для единого целого. Очевидно* что существует высокая степень субъективности в принятии решения* занимается ли United Instruments, Inc. одним бизнесом или же двумя. Факт, что принятие заключения по данному вопросу имеет высокую степень субъективности, не сводит на нет его важность. Иллюстрация 7-10 обобщает управленческую оценку результатов деятельности* которая может быть получена, если бы мы должны были оценивать ЕМ и EI в соответствии с их вероятными стратегиями, используя отклонения, представленные в иллюстрациях 7-8 и 7-9. Общие результаты деятельности United Instruments, Inc., возможно, будут расценены как неудовлетворительные. Фирма не приняла надлежащих решений в своих функциональных областях — маркетинге, производстве, исследованиях и разработках и управлении — ни по пользований? достижениями (ЕМ), ни по расширению бизнеса (EI). Это обобщение показывает драматически обратную картину деятельности U nited Instruments, Inc., чем та, что мы обсуждали на II фазе рассмотрения. Такого результата следовало ожидать, так как II фаза рассмотрения не привязывает анализ отклонений к стратегическим целям. Ни на I, ни на II фазе анализ не является прямо нацеленным на способы улучшения результатов деятельности в процессе достижения стратегических целей. Данное наблюдение означает, что вознаграждения не следует привязывать к оценке деятельности, предпринятой в рамках I или II фазы. И все же анализ на II фазе представляет собой наилучшее на настоящий момент рассмотрение анализа отклонений — по крайней мере среди отраженных в литературе. |